Riqueza Em Família

Cresce procura por serviços que orientam grupos familiares a proteger o patrimônio e preparar os herdeiros.

Jornal : Valor
Caderno: Eu & Investimentos

Data   : 16/06/2004 

por Felipe Frisch


Há alguns anos, uma milionária viúva freqüentadora de bingos conheceu um senhor disposto a um "relacionamento maduro". Em pouco tempo, ele se mudou para a casa dela e transferiu as contas para o nome dele. Depois de um ano e meio, o relacionamento acabou e o ex-namorado pediu partilha de bens.

Tentativas de golpes como essa, que têm como alvos herdeiros milionários, são freqüentes, diz o advogado Emílio José Ribeiro Soares. No caso da viúva, os seis filhos haviam constituído uma empresa, que recebeu os bens da família. A mãe era só uma sócia que transferiu sua parte aos filhos. Foi o que frustrou a ação do golpista.

Para planejar a sucessão familiar dos bens e protegê-los, escritórios familiares inspirados nos criados pelos tradicionais clãs milionários - o exemplo clássico é dos centenários Rothschild - estão se multiplicando. São os multi-family offices, escritórios que atendem mais de uma família. Com a abertura da economia brasileira nos anos 90 e a venda de grupos nacionais para estrangeiros, houve uma explosão no número de milionários com dinheiro na mão.

"As empresas aqui surgiram com o trabalho que se transformou em riqueza, mas para a geração seguinte a riqueza vem pela administração do que foi construído", explica o especialista em sucessão familiar Renato Bernhoeft. Como o modelo empresarial brasileiro tem menos de 50 anos, a maior parte das grandes empresas ainda está sendo transferida para a segunda geração. "O Brasil é um dos países em que a riqueza está mudando de mãos mais rapidamente", diz o consultor. De cem fortunas existentes, afirma, apenas 18 foram herdadas.

O objetivo do serviço é gerir o patrimônio, incluindo a orientação de investimentos e consultorias jurídica e tributária. Os formatos são diversos: de gestoras que criam áreas para administrar fortunas a escritórios de advocacia com foco na sucessão e na orientação tributária.

No mundo, são estimados 5.500 escritórios que atendem a herdeiros. Na América Latina, são apenas 220, para 3.850 nos EUA. Consultores especializados dizem que, no Brasil, não passa de 15 o número de escritórios "legítimos", que atendem a uma única família, ou seja, os "single family offices".

Os mais conhecidos são das famílias Gerdau, Unibanco e Safra. Mas não se deve confundir a empresa familiar com o family office. O objetivo do escritório é justamente separar o patrimônio da família do negócio familiar.

Em alguns casos, uma opção é transmitir a administração da empresa familiar para um profissional. Um erro comum, segundo ele, é o herdeiro olhar a empresa da família como "um lugar para trabalhar amanhã". "Uma empresa com três herdeiros pode passar a ter três donos e estes precisam se entender", diz Bernhoeft. Segundo ele, ainda é prática nas empresas familiares brasileiras o uso de funcionários - como motorista e contador - para finalidades pessoais.

Na opinião de Bernhoeft, o mercado de capitais pode contribuir para a separação e também sai beneficiado pela mudança do papel do herdeiro para o de investidor que recebeu uma participação acionária. Em parte, foi o que fez a multi-familiar Natura. Os três controladores abriram o capital, sem abrir mão do controle, colocando 25% das ações no mercado e ainda diversificaram os patrimônios pessoais.

O crescimento do número de milionários aumenta a necessidade de serviços especializados. De acordo com estudo da corretora Merrill Lynch e da consultoria Capgemini, o número de pessoas com mais de US$ 1 milhão de patrimônio no Brasil cresceu em 2003 para 80 mil, comparado a 75 mil em 2002, com um patrimônio de US$ 1,75 trilhão. Parte desse aumento reflete a valorização do real em 2003, mas a tendência mundial é de crescimento. No mundo, são 7,7 milhões de milionários, donos de US$ 28,8 trilhões. O número de milionários cresceu 7,5% e o patrimônio 7,7% só no ano passado. A expectativa é de chegar a US$ 40,7 trilhões até 2008.

Para aproveitar o nicho promissor e popularizar o segmento no Brasil, até o padrão internacional foi adaptado. Nos EUA, os family offices têm patrimônios acima de US$ 150 milhões, mas aqui há escritórios que oferecem serviços para famílias com mais de R$ 1 milhão em ativos. Os custos podem variar de 0,6% ao ano sobre o patrimônio - para valores acima de R$ 100 milhões - a 1% para faixas próximas de R$ 1 milhão. Segundo o diretor sênior e responsável pelo Private Bank do Itaú, Lywal Salles, se fosse respeitado o padrão mínimo de US$ 50 milhões de alguns family offices, menos de 70 famílias teriam patrimônio para isso.

Planejar a sucessão inclui também escolher a melhor forma de diminuir a mordida de impostos ou de relações conjugais mal resolvidas. "Se o filho está namorando, pode ser constrangedor fazer um pacto de convivência, mas quando há um escritório para isso, fica mais difícil levar para o lado pessoal", diz Emílio Soares. Ele hoje tem 20 clientes, mas montou a Naopim Family Office para administrar o dinheiro da própria família, após a venda da fábrica de cimentos Montes Claros para a francesa Lafarge, por US$ 120 milhões em 1996, e teve de distribuir os recursos entre 22 sócios, entre primos, tios e os pais.

Emílio conta que mesmo orientações que parecem simples podem ajudar os clientes. "Quem estiver com o patrimônio numa holding pessoal pode estar perdendo dinheiro, aí é melhor deixar na pessoa física, mas ficar com vários imóveis na pessoa física pode não compensar e pode ser melhor montar uma holding imobiliária", exemplifica.

Uma medida raramente utilizada pelos clientes, mas que pode evitar pagamento de Imposto de Renda desnecessário é, em caso de obras num imóvel, pedir o reconhecimento do aumento do valor do bem no Registro de Imóveis. "Isso evita que seja caracterizado um ganho de capital na venda", diz Emílio Soares.

Outro caso, diz ele, é quando os pais querem dar dinheiro para os filhos: pode ser melhor fazer isso por meio de uma distribuição de dividendos, livres de tributação, ao contrário do que acontece na doação. E, em algumas situações, pode ser melhor distribuir o patrimônio em vida para evitar que os herdeiros tenham de arcar com os impostos.

"Ser herdeiro pode ser a pior coisa do mundo, pois precisa-se conviver com o sucesso da geração anterior e, se não mantiver o patrimônio, vão dizer que nem isso o sujeito foi capaz de fazer", avalia o especialista em governança familiar René Werner, egresso de um family office que administra os recursos sua família, fundadora da Sumaré Indústria Química.

Uma da gestora de recursos que criou área especial para grandes fortunas familiares foi a Fidúcia Asset Management, braço de multimercados da Rio Bravo. Segundo o diretor executivo da Fidúcia, Marcelo Serfaty, eles atendem sete famílias e administram cerca de R$ 400 milhões com um ano de empresa. A ambição é chegar a 40 famílias em dois anos. Há negociações com 30, mas muitas não conseguem definir suas estruturas de decisão e de risco.

Com a crescimento da importância dos family offices, a idéia de que só imóveis garantem o patrimônio está mudando. De acordo com o estudo da Merrill Lynch e da Capgemini, em 2003 o investimento em ações teve a maior fatia das aplicações milionárias no mundo - 35% do patrimônio destes ante os 20% de 2002. Investimentos alternativos - hedge funds, moeda estrangeira, arte, metais e produtos estruturados - foram 13%, contra os 10% de 2002. A renda fixa caiu de 30% para 25% dos investimentos. Apesar do aparente aumento do apetite pelo risco, os imóveis eram 15 do patrimônio em 2002 e hoje são 17%.

Segundo Serfaty, não há um perfil de risco único na gestão familiar de fortunas. Mesmo que o padrão de vida não mude de R$ 100 milhões para R$ 200 milhões investidos, algumas famílias têm gerações jovens, estão em fase de crescimento e acabam assumindo mais risco. Outras já estão em fase de gasto da renda, precisam de mais caixa e têm menos tolerância à volatilidade, diz.

Para dar conta das diversas demandas desse público, Lywal Salles, do Itaú, estabeleceu parceria com cerca de 20 instituições, entre escritórios de advocacia e até mesmo gestoras de recursos não pertencentes ao grupo Itaú.

"Temos preocupação em trabalhar com uma arquitetura aberta, ou seja, oferecer produtos de diversas instituições brasileiras e estrangeiras", diz ele, que considera a preocupação em só vender produtos da própria instituição danosa ao serviço.

Por contraditório que pareça, a humildade no atendimento a este tipo de cliente é fundamental. "Não podemos querer atender 100 famílias de uma vez", diz Salles, que dá conta de seis fortunas familiares, cerca de R$ 500 milhões totais. Cada família é atendida por um diretor do banco e mais quatro profissionais, alguns com origem em famílias do seleto grupo de milionários.

Olimpíadas de 2008 e a sucessão inesperada de Todd Bachman

Por Alexis Novellino

Parente de técnico de vôlei dos EUA é assassinado em Pequim
- Jornal Estado de São Paulo – 9 de agosto de 2008


A notícia acima foi destaque nos principais jornais e TVs do mundo inteiro no dia nove de agosto, dia da abertura dos jogos olímpicos de 2008. A notícia relatava que dois turistas americanos, parentes de um membro da comissão técnica do vôlei masculino dos EUA, haviam sido esfaqueados por um chinês no centro de Pequim. Um deles havia morrido e outro estava internado em estado grave. Além do ataque aos americanos, os jornais mencionaram ainda que as autoridades tinham afastado a possibilidade de ato terrorista, e que o comitê olímpico e a embaixada americana estavam oferecendo todo apoio a família e a equipe de vôlei.

Do outro lado do mundo, porém, na cidade americana de Minneapolis, a manchete nos jornais era outra:

Presidente da Bachman’s foi morto, e sua esposa ferida em um ataque em Pequim ( “Bachman's CEO killed, wife injured in Beijing attack”)
- Jornal Star Tribune, Minneapolis, EUA – 9 de agosto de 2008

A reportagem do jornal local relatava o ataque a Todd Bachman, presidente da Bachman’s Inc., a empresa local que produz e comercializa arranjos florais, e o choque da família, dos 1500 empregados da Bachman’s, e dos muito amigos que Todd tinha na comunidade local. Todos entrevistados, afirmavam que Todd Bachman, líder da quarta geração da família Bachman no comando da empresa, era muito carismático, querido e respeitado.


Um mesmo fato, dois enfoques completamente diferentes!

Porém, nas duas reportagens fica evidente o choque e a surpresa de todos diante deste acontecimento tão improvável!

Ao descobrir que Todd Bachman era o principal executivo (CEO), o presidente do conselho de administração, e um dos sócios de uma empresa familiar, eu, consultor de famílias empresárias, fiquei curioso: “Será que eles teriam algum plano de sucessão ou de contingência pronto para ser utilizado em situações inesperadas ou improváveis como esta? Ou será que além de planejar o funeral de Todd, teriam também que pensar na sucessão da empresa?”.

Em muitas empresas familiares que conheço, onde as decisões e as competências-chave estão muito centralizadas nas mãos do presidente ou de poucos donos, um evento como este colocaria em risco a sobrevivência do negócio. Com base em minhas experiências e pesquisas sobre o tema no Brasil, posso afirmar que são poucos os empresários que chegam a elaborar qualquer tipo de “plano B”.

Em uma pesquisa que conduzi recentemente com mais de 200 empresas brasileiras, constatei que apenas 34% possuíam algum planejamento para a sucessão do patrimônio da família, e menos da metade haviam definido regras ou critérios para a sucessão CEO.

No caso da Bachman, a família, naturalmente, estava de luto e triste, mas os negócios foram preservados e não sofreram qualquer abalo ou interrupção.

Eles tinham não só um “plano B”, mas também o “C” e o “D”!!

Logo após o ataque, Dale Bachman, um dos três primos de Todd que participam da gestão da empresa, convocou uma coletiva de imprensa para tranquilizar fornecedores, clientes e funcionários, e falar da continuidade da empresa diante da ausência de Todd.

“Estamos utilizando o mesmo sistema que permitia que Todd ou que qualquer outro executivo da Bachman viajasse ou tirasse férias. Este sistema envolve toda a nossa organização, mas principalmente o comitê executivo, um grupo composto por seis pessoas, representantes de todas as áreas de negócio de nossa empresa, que se reúne regularmente e monitora nosso desempenho e nossos principais projetos.” - Dale Bachman

“Em relação aos acionistas da Bachman’s Inc., não haverá nenhuma confusão. Há vários anos, meus pais e tios, membros da terceira geração, fizeram um grande esforço de pensar e planejar detalhadamente a sucessão de nossas ações e de nosso patrimônio, não só da terceira para a quarta geração, mas também da quarta para a quinta e da quinta para a sexta geração. Hoje, com o falecimento de Todd, temos acionistas da 6ª geração: os netos de Todd.” - Dale Bachman

Certamente, ao longo de seus 123 anos de existência, a empresa Bachman’s Inc. vivenciou várias sucessões, algumas difíceis e conflituosas, outras menos dolorosas e mais suaves. Provavelmente, foi essa vivência que conscientizou a família Bachman sobre a importância de refletir e planejar a sucessão, não só das ações ou quotas da empresa, mas também da liderança da gestão e dos valores familiar. E foi este planejamento que esta permitindo, neste momento que a empresa continue suas atividades normalmente e que a família possa se preocupar com o funeral de Todd, e com a recuperação de Barbara, ao invés “pensar”, com as emoções a “flor-da-pele”, sobre a sucessão da empresa.

Bom para a imagem. Bom para as finanças - Revista Exame

Por Silvana Mautone
22/02/2007

Uma pesquisa feita pela consultoria Prosperare mostra que empresas com governança avançada faturam mais e conseguem financiamentos mais baratos

Com os escândalos de empresas como Enron, WorldCom e Parmalat, o tema governança corporativa ganhou notoriedade internacional nos últimos anos. Para companhias de todo o mundo, adotar práticas de governança tornou-se sinônimo de transparência e uma espécie de antídoto contra fraudes. Uma pesquisa com 217 empresas familiares brasileiras feita pela consultoria Prosperare mostra que executivos e empresários devem ficar atentos às questões de governança não porque se trata de um assunto politicamente correto, e sim porque podem afetar o crescimento de uma companhia. O levantamento mostrou que, quanto mais avançado o nível de governança, gestão empresarial e organização familiar, mais acelerado é o aumento do faturamento e do lucro. Quem está na dianteira nesses quesitos acumulou crescimento médio de 66% no faturamento e de 42% nos ganhos dos últimos cinco anos (veja quadro). As que estão engatinhando no tema avançaram mais lentamente: 27% e 18%, respectivamente. "Se em cinco anos a diferença foi tão gritante, imagine o que aconteceria ao longo de uma geração", diz Alexis Novellino, sócio da Prosperare e coordenador da pesquisa.

Uma característica comum às empresas mais avançadas é a existência de conselhos de administração ou conselhos consultivos -- todos com a presença de profissionais independentes. A existência dessas pessoas pode ser decisiva, por exemplo, para pleitear um financiamento. É o caso da fabricante de cerâmicas Eliane, de Santa Catarina, que criou seu conselho de administração, no ano 2000, já com três dos oito integrantes independentes. No mesmo ano, a Eliane conseguiu um empréstimo de 45 milhões de dólares com o Banco Mundial. "Não criamos o conselho para obter o financiamento, mas sem ele não teríamos conseguido, porque esse era um pré-requisito", diz Edson Gaidzinski, neto do fundador da empresa e que há um ano ocupa o cargo de presidente. De acordo com ele, se a Eliane tivesse recorrido às linhas de crédito dos bancos de mercado, o custo do empréstimo seria pelo menos 20% superior. Com os recursos, a companhia expandiu uma de suas fábricas no Sul e comprou outras duas na Bahia. Desde então, a média do faturamento líquido da empresa mais que dobrou, atingindo cerca de 460 milhões de reais por ano.

O reconhecimento da importância da governança pelo mercado financeiro vem se tornando cada vez mais explícito. Um levantamento feito no ano passado pela Previ, o poderoso fundo de previdência dos funcionários do Banco do Brasil, mostrou que empresas que voltaram a acessar o mercado externo após adotar boas práticas de governança conseguiram renegociar suas dívidas a um custo quase 70% menor. "O mercado cobra menos de quem adota critérios elevados de governança", afirma Sandra Guerra, consultora de governança corporativa do IFC, braço financeiro do Banco Mundial. O reconhecimento não vem apenas por meio da cobrança de juros mais baixos, mas também pela própria valorização da companhia. O banco Itaú é um exemplo desse efeito. Por determinação interna, sua tesouraria não pode comprar ações do Itaú na primeira meia hora do pregão nem nos últimos 10 minutos. "O objetivo é minimizar os riscos de haver manipulação nas cotações", diz Geraldo Soares, superintendente de relações com investidores do banco. Soares acredita que iniciativas como essa acabam expressas na diferença entre o valor patrimonial e o valor de mercado das empresas (que leva em conta também ativos intangíveis, como marca, capacidade de inovação e qualidade de gestão). "Em 2002, quando o Itaú começou a intensificar suas iniciativas em governança, o valor de mercado era o dobro do patrimonial. Hoje, ele é quatro vezes maior", afirma.

Retorno garantido
Nos últimos cinco anos, as empresas brasileiras com maior nível de governança cresceram mais que aquelas cuja governança é incipiente
Governança avançada	Governança rudimentar
Possuem conselheiros independentes, elaboram planos estratégicos e definem critérios para que familiares trabalhem nas companhias	Não possuem conselheiros independentes, os próprios empreendedores definem os investimentos e não há critérios para que familiares trabalhem nas empresas
Crescimento do faturamento
Crescimento do faturamento 66%	Crescimento do faturamento 27%
Crescimento do lucro
Crescimento do lucro 42%	Crescimento do lucro 18%
Fonte: Prosperare Consultoria

Transparência e confiança são critérios decisivos também para atrair novos sócios. A universidade paulista Anhembi Morumbi, fundada pelo empresário Gabriel Monteiro Rodrigues, hoje com 74 anos, começou a trilhar esse caminho em 2002. Preocupada com a questão sucessória, a família contratou o banco Pátria para arrumar a casa. Além de criar os conselhos de administração e de família, o Pátria ajudou a instalar diversos comitês (como fiscal e de recursos humanos) para monitorar o desempenho da empresa. Três anos depois, a família vendeu 51% da Anhembi Morumbi ao grupo americano Laureate, por 165 milhões de reais. "Estamos crescendo mais rápido graças à sociedade", diz, sem revelar números, Ângela Freitas, uma das filhas do fundador da Anhembi Morumbi e hoje integrante do conselho de administração. Agora, ela está empenhada em buscar outras universidades no Brasil que possam ser alvo para a Laureate. "A dificuldade é encontrar instituições de ensino com uma gestão avançada, que incluam práticas eficazes de governança", diz.

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Solução fora de casa - Artigo

Por Alexis Novellino Em uma pesquisa que conduzi recentemente com mais de 200 médias e grandes empresas familiares brasileiras, constatei que em 95% delas o principal executivo, o “CEO”, era um membro da família controladora.

A decisão de trazer um executivo externo não-familiar para ocupar a mais alta posição executiva na empresa familiar é uma das mais difíceis e, até recentemente, só era tomada quando uma destas três situações ocorria:

1) O falescimento inesperado ou afastamento por motivos de saúde do principal executivo da família, antes que seus sucessores tivessem preparo e experiêcia suficientes para assumir o cargo; 2) A empresa vive uma situação de crise e a família controladora não consegue chegar a um consenso sobre a liderança do negócio. A esta “altura do campeonato”, a família se afasta da direção e contrata um profissional externo para tirar a empresa da UTI (e normalmente prepará-la para venda). 3) A empresa familiar possui sócios minoritários, investidores ou estratégicos que, eventualmente, insatisfeitos com o desempenho do negócio, pressionam pela “profissionalização” da gestão.

Se hoje, apenas uma em cada 20 empresas familiares é gerida por um CEO não-familiar, no futuro, a presença de profissionais não-familiares na posição de principal executivo das empresas familiares brasileiras deverá ser cada vez mais comum. Isto ocorrerá por duas razões.

A primeira é a globalização, que tem obrigado as empresas a serem cada vez mais competitivas e, por isto, escolherem os melhores líderes, independentemente de serem ou não membros da família controladora. A segunda é a presença cada vez maior de empresas familiares no mercado de capitais. Cada vez mais as empresas familiares brasileiras encontram no mercado de capitais uma saída para financiar seu crescimento e aumentar sua competividade. Como contrapartida do dinheiro aplicado, estes investidores têm cada vez mais uma voz ativa na escolha e avaliação de desempenho dos executivos dessas empresas.

Vale ressaltar que não defendo, por princípio, o afastamento da família da gestão da empresa de controle familiar. Pelo contrário, creio que em muitos casos a família terá a sorte e a capacidade de produzir um líder capaz e motivado para gerir a sua empresa.

Se a sua família está vivenciando uma das três situações mencionadas anteriormente ou simplesmente reavaliando a liderança de sua empresa, vá com calma. A busca por um executivo compentente e conhecedor de seu do negócio é apenas o primeiro passo. Outras medidas são importantes para que este executivo não-familiar possa ser bem sucedido na gestão de sua empresa. Veja algumas delas:

Procurar candidatos que estejam alinhados com as crenças e valores de sua família, e que tenham imparcialidade, habilidade política e tato para conquistar a confiança da família. Estas características viabilizarão o convívio entre o CEO profissional e a família controladora. Montar um conselho de administração ou consultivo com a presença de membros externos independentes. O conselho poderá contribuir na seleção do novo CEO e servirá como um fórum organizado para que o executivo possa debater assuntos relevantes da empresa e questionar antigos paradigmas. Criar um conselho de família, um fórum para que a família possa alinhar e nivelar seu conhecimento sobre a empresa e expressar suas dúvidas, motivações e angústias de forma organizada e em unísono. Sem o conselho de família, o CEO não-familiar pode ficar “perdido” diante de feedbacks diferentes de cada membro da família.

A pesquisa que conduzí confirma este cenário. Entre as empresas familiares que mantém um CEO não-familiar, 72% possuem conselho com membros externos independentes e 56% têm um conselho de família. Esta situação se inverte nas empresas onde o CEO é um membro da família. Nestes casos, apenas 18% detém conselheiros externos independentes.

Por último, vale ressaltar, que os passos e estruturas de governança sugeridos aqui resultam na profissionalização e racionalização dos processos decisórios e, consequentemente, melhor desempenho do negócio, independentemente de quem seja o CEO, seja ele ou ela um membro da família ou não.

Pesquisa: Processo sucessório - A transição de poder do líder para seu sucessor

Comentários de Alexis Novellino e Joyce Gomes da Costa, da Prosperare, sobre pesquisa publicada no Family Business Review, dezembro de 2007.

A sucessão em uma empresa familiar raramente é um evento isolado. Pelo contrário, é um processo que se desenrola por muitos anos. Começa normalmente, com o planejamento e estabelecimento de regras, avança com o fomento e desenvolvimento de potenciais sucessores, continua com a escolha do sucessor, e é finalizada com a transição completa de poder e saída do sucedido.

Se este é um processo gradual onde há um "toma-lá-dá-cá", então por que alguns processos sucessórios entre pais e filhos são mais conflituosos do que outros? Quais fatores mais influenciam a redução de poder de um líder a ser sucedido e o aumento de poder de seu sucessor?

Foi procurando responder a essas e outras perguntas que as professoras Stéphanie Pontet e Carsten Wrosch, do departamento de Psicologia e pesquisa em Desenvolvimento Humano da Universidade de Concórdia - Canadá, e Marylene Gagne, do departamento de Administração da Escola de Negócios John Molson, realizaram uma pesquisa com 100 empresas familiares canadenses. As pesquisadoras procuraram descrever como se dá a distribuição do poder entre o líder de uma geração mais sênior (com mais de 50 anos de idade) e seu sucessor da geração seguinte, e como alguns fatores ligados a "prontidão para sucessão" influenciam esta distribuição de poder.

Em cada uma das 100 empresas, o par - sucessor e líder a ser sucedido - respondeu a uma série de questões sobre o nível de autoridade exercido por cada um. O nível de autoridade foi medido através de três variáveis: participação acionária, nível hierárquico e nível de autoridade percebida. Para avaliar o grau de "prontidão para a sucessão", o líder a ser sucedido respondeu a quatro perguntas que avaliavam:

a) se existia um sucessor claramente definido;
b) se uma data para sucessão havia sido determinada e divulgada;
c) o grau de confiança do líder atual nas habilidades de seu sucessor;
d) o grau de aceitação do sucessor entre os diversos stakeholders (demais gestores, parentes, empregados, fornecedores e clientes).

O estudo chegou a várias conclusões surpreendentes. A primeira delas é que o processo sucessório não é percebido da mesma maneira pelas duas gerações. Os líderes tendem a perceber maior progresso no processo sucessório do que seus sucessores. Essa diferença de perspectiva pode contribuir para explicar a frustração que sucessores freqüentemente sentem ao longo do processo sucessório. Além disso, as pesquisadoras descobriram que os fatores que influenciam o aumento de autoridade do sucessor, não são os mesmos que levam a uma maior delegação de poder por parte do líder. Isso pode explicar porque muitas empresas familiares passam por situações de dupla liderança e potenciais conflitos durante um processo sucessório.

Outra descoberta surpreendente foi a importância dos demais stakeholders para o processo sucessório. Sempre se imaginou que a confiança nas habilidades do sucessor fosse o fator determinante para a evolução do processo sucessório. No entanto, as pesquisadoras descobriram que maior confiança nas habilidades do sucessor não resultou em maior autoridade e poder. Por outro lado, observaram que quanto maior a aceitação do sucessor pelos diversos stakeholders, maior era a sua autoridade e maior era a delegação de poder por parte do líder.

Na prática, as descobertas desta pesquisa reforçam a necessidade de:

a) sucessor e líder atual separarem um tempo para conversar sobre o andamento do processo sucessório, promovendo um melhor alinhamento de expectativas e trabalhando eventuais resistências;
b) sucessor dedicar-se a ouvir e estar atento às necessidades e preocupações dos demais stakeholders (demais gerentes, parentes, empregados, fornecedores e clientes), pois eles influenciam fortemente o processo sucessório;

Portanto, o ideal é desmistificar a sucessão e planejá-la, pois, embora esse processo seja mais lento e trabalhoso, faz bem para a empresa e para a família, afinal a sucessão é muito mais complexa que um simples reajuste de papéis e responsabilidades, além de envolver muito mais pessoas que apenas o sucessor e o sucedido, cada uma com visões, interesses e experiências diferentes.

Para mais informações, leiam: "An exploration of the generational differences in levels of control held among family business approaching succession" - FBR Vol. 20 - Nº 4

A Governança da Empresa Familiar

A governança corporativa da empresa familiar difere muito da governança das empresas de capital aberto. A sociedade familiar centraliza o controle e facilita a tomada de decisões, fatores que podem tanto reduzir os custos administrativos como permitir decisões não convencionais, mas vantajosas em termos estratégicos.

Um sistema que funciona bem ajuda a construir a confiança no seio da família e, por sua vez, uma boa dinâmica familiar torna-se um trunfo para a empresa porque permite que cada aspecto da governança funcione melhor e agregue mais valor, ao mesmo tempo em que permanece alinhado com os outros componentes do sistema de governança. Essas vantagens administrativas podem trazer benefícios econômicos reais.

Entretanto, quando a empresa cresce, torna-se cada vez mais complexa e cria suas próprias demandas por uma estrutura organizacional mais formal. Conseqüentemente, os gerentes da empresa familiar precisam atualizar suas práticas de governança. Na verdade, o sucesso cria a necessidade de adaptações e mudanças – e todas as empresas familiares, de uma maneira ou de outra, algum dia precisam enfrentar essa realidade.

Fases de desenvolvimento da empresa familiar

A maior parte das empresas familiares começa com um empresário fundador. Inicialmente, o fundador incorpora o sistema de governança, sendo o todo-poderoso proprietário e operador da empresa. Os fundadores às vezes se utilizam de conselhos consultivos, mas geralmente detêm todos os direitos de decisão. Em muitos casos, o principal desafio do fundador é decidir como garantir a continuidade do negócio por meio do sistema de sucessão. Alguns fundadores buscam um único herdeiro que possa recriar a concentração de poder do proprietário-operador. Entretanto, muitos vêem a empresa como uma herança coletiva e a dividem entre os membros da família.

Quando a propriedade passa por várias gerações, passa por diferentes fases. A primeira fase é a parceria entre irmãos ou familiar, com os pais compartilhando a propriedade com os filhos. Com o passar do tempo, o envolvimento dos pais termina, e os irmãos começam a compartilhar a participação na sociedade com espírito de parceria. Decidem entre si como administrar a empresa, em uma fase conhecida como período da “mesa da cozinha”. Os irmãos se sentam à mesa para trocar idéias de maneira informal e às vezes criam uma diretoria para ajudar a criar consenso para as estratégias. Nessa fase, os papéis podem começar a se diferenciar, visto que alguns dos irmãos podem ser ativos na empresa e outros não. A partir desse ponto, o nível de confiança da família geralmente determinará o grau de formalidade que a prática de governança assumirá.

A terceira geração de herdeiros da empresa geralmente envolve um grupo variado de primos. Isso freqüentemente altera a escala da família e aprofunda a diferenciação dos papéis. Os membros da família podem continuar a ter participação na diretoria executiva, no conselho e na sociedade. O patrimônio da sociedade pode começar a se tornar cada vez maior, em alguns casos ficando bastante concentrado. Os membros da família podem ter graus diferentes de participação nos negócios e na governança, e esses graus de envolvimento podem não necessariamente refletir os níveis de interesse econômico. Essas complicações geralmente levam ao desenvolvimento de uma prática mais formal de governança. Quando os sócios majoritários saem da diretoria executiva, o conselho muitas vezes assume uma característica mais fiduciária. Nessa fase, o grau de confiança cultivado entre os proprietários controladores e os diretores executivos em geral determina o grau de formalidade que a prática de governança assumirá, e se a família poderá continuar a ter um papel de agente efetivo da governança.

A próxima sucessão familiar causa uma mudança significativa na escala da propriedade. Nessa fase, o desenvolvimento da governança familiar, que funciona em paralelo à governança da empresa, é geralmente um aspecto adicional de um sistema de governança cada vez mais formal e complexo. Os membros da família podem continuar a se envolver no sistema de governança, fazendo a ligação entre propriedade, conselho e diretoria executiva. Nessa fase, a empresa freqüentemente torna-se uma holding, criando a necessidade de um conselho de administração que pode gerir, de maneira estratégica, uma carteira de negócios.

Diferenças na governança de empresas familiares

Os sistemas de governança das empresas familiares se enquadram melhor à busca de estratégias não convencionais. As empresas familiares conseguem escapar com mais facilidade dos antagonismos da governança empresarial convencional. A participação societária da família pode exercer influência e cuidados em vários níveis, tornando a família um agente de decisões mais eficientes da diretoria executiva, do conselho e dos proprietários. Em vez de funcionar como um sistema caro de divisão de poderes, a governança em firmas familiares geralmente serve para possibilitar a transparência e a parceria em todo o sistema. Isso, por sua vez, pode possibilitar a busca de estratégias potencialmente mais produtivas em longo prazo, apesar dos custos e riscos de curto prazo.

A governança empresarial convencional geralmente se concentra em criar limites e definir a separação dos poderes de decisão. Em contraste, a governança da empresa familiar geralmente se concentra na criação de participação procedimental e produtiva em todo o sistema. Práticas que possibilitam consultas simultâneas entre proprietários, membros do conselho e executivos permitem um fluxo mais livre de idéias, como também decisões mais rápidas. Contribuem também para o alinhamento permanente de interesses e objetivos.

A participação ativa dos proprietários é fundamental para a governança eficiente da empresa familiar. A participação familiar define os valores, a visão e os objetivos da empresa. Essa participação articula as metas financeiras e as expectativas de desempenho que guiam as decisões do conselho e da diretoria executiva. Os proprietários fornecem também uma visão geral da empresa que geralmente define uma estratégia comercial. Isso esclarece e concentra os objetivos de uma ponta à outra do sistema e ajuda a definir limites estratégicos adequados para as decisões do conselho e da diretoria executiva.

Criar um entendimento claro e compartilhado da separação de funções dos donos, do conselho e da diretoria é vital também para a governança eficiente da empresa familiar, principalmente porque os membros da família geralmente assumem múltiplas funções, vestindo as camisas de proprietários, membros do conselho e diretores executivos.

Embora o envolvimento direto da família em múltiplos níveis complique o sistema, ele também proporciona uma ligação importante entre as diferentes áreas de governança. Essa ligação interna, combinada com a criação positiva de laços e relacionamentos familiares, pode alterar de maneira fundamental a dinâmica de confiança que permeia o sistema de governança. Um sistema que funciona bem ajuda a construir a confiança no seio da família e, por sua vez, uma boa dinâmica familiar torna-se um trunfo para a empresa porque permite que cada aspecto da administração funcione melhor e agregue mais valor, ao mesmo tempo em que permanece alinhado com os outros componentes do sistema de governança.

A natureza da sociedade familiar

Os grupos empresariais familiares não apenas concentram o controle em suas mãos, mas geralmente têm também forte ligação emocional com suas empresas. A família pode ter o senso de obrigação moral para com outros acionistas ou mesmo ver sua empresa como um veículo para uma contribuição positiva à sociedade. Além disso, os empresários familiares às vezes vêem sua empresa como um legado social construído por gerações passadas que deve ser mantido pelas gerações seguintes.

A falta de liquidez imediata é outra diferença importante entre a empresa de capital aberto e a empresa familiar. Desfazer-se de participação em empresa familiar geralmente é difícil. Algumas famílias criam empecilhos legais à venda de ações, e muitas empresas familiares não são empresas de capital aberto. Nessas circunstâncias, a tarefa de criar um mercado para a venda de ações pode ser complexa. A política fiscal pode também interferir, ficando mais caro vender as ações da empresa familiar do que mantê-las.

A participação acionária em empresa familiar tende a concentrar a riqueza das pessoas físicas em um único ativo. Em muitos grupos empresariais familiares, um percentual descabido do patrimônio líquido de muitas pessoas físicas geralmente está amarrado na empresa. Isso significa que os proprietários da empresa familiar, como grupo de investidores, estão sujeitos a menos diversificação e maior risco do que se fossem investidores autônomos no mercado acionário. Tal concentração de riscos faz com que os proprietários de empresas familiares sejam mais atentos a seus investimentos, além de mais ativos e participativos. Isso, por sua vez, faz com que as famílias se empenhem mais em consertar o que está errado na empresa do que em esvaziá-la economicamente. Em alguns momentos, a preocupação com a reputação da família é tão importante quanto a proteção dos investimentos coletivos da empresa.

A Empresa Familiar: Vantagens e Desvantagens

Com o controle da sociedade nas mãos de uma ou de algumas pessoas da família, a empresa familiar tem vantagens e desvantagens competitivas em relação às empresas de capital aberto. Uma das vantagens é que, estando o controle da empresa nas mãos dos proprietários, é possível se ter uma visão de longo prazo. Investimentos consistentes, sem pressa, podem dar excelentes frutos no futuro. Os investimentos na cultura corporativa podem também resultar em benefícios que as empresas administradas para obter resultados de curto prazo no mercado acionário não têm tempo de colher. E as empresas controladas por um pequeno grupo de proprietários ativos podem buscar estratégias diferentes e rejeitar conhecimentos convencionais medíocres.

Por outro lado, as empresas controladas por poucas pessoas podem ficar isoladas e alheias às realidades do mercado. Buscar o conforto pessoal e abrir mão da transparência podem levar a estratégias pouco inovadoras, nenhum planejamento para o sistema de sucessão e estagnação organizacional. E brigas sem controle entre os proprietários podem ser catastróficas para a empresa familiar.

A diferença entre uma firma familiar que sucumbe às suas deficiências e uma que explora seus pontos fortes está na qualidade do sistema de governança. As empresas familiares bem-sucedidas têm apreço pelo poder de controlar sua propriedade, criam um conselho de administração independente ao qual se dispõem a prestar contas e têm o cuidado de definir, de maneira apropriada, os papéis e responsabilidades dos proprietários, da diretoria executiva e do conselho de administração.

O principal diferencial da empresa familiar é a natureza da sociedade. As empresas familiares bem-sucedidas entendem também que as práticas de governança precisam evoluir para refletir as mudanças na empresa e na família. -J.Davis

A Consultoria em Governança para Empresas Familiares

A consultoria em governança para famílias empresárias requer conhecimentos multidisciplinares (ciclos de vida familiar, diferenças de gênero, planejamento sucessório, teoria dos conflitos, finanças, teorias organizacionais, gestão, entre outros) e uma imprescidível habilidade de trabalhar com pessoas, pois o patrimônio mais valioso da família empresária não se encontra em sua empresa ou conta bancária... O patrimônio mais valioso da família empresária a sua própria família. O capital humano! Foi esse que enxergou oportunidades, gerou empregos e renda... O saldo da conta bancária é apenas um, entre muitos, critérios utilizados para mensurar esse esforço da família.

Portanto, na hora de contratar um consultor, verifique suas credenciais, sua habilidade de ouvir e de fomentar maior compreensão entre os membros de sua família, seus conhecimentos de governança, suas experiências similares e referencias. Um 'expert' sem estas habilidades poderá causar grandes danos. Consulte o site do FFI - Family Firm Institute, uma instituto internacional, com sede nos EUA, que agrega vários dos maiores especialistas mundiais em empresa familiar. Verifique se o consultor possui a certificação do FFI. - Alexis Novellino

Infelizmente, no Brazil, o mercado é carente destes especialistas. Por isto, após vários anos nos EUA trabalhando e me especializando em empresa familiar, resolvi fundar a Prosperare quando voltei para o Brasil em 2002.

A Prosperare é uma empresa de consultoria focada em governança para empresas familiares. Seus consultores conhecem a realidade da família empresária nacional e que possuem larga experiencia em apoiar empresas e famílias empresárias a valorizar seu negócio e de fortalecer sua família.

Com mais de quinzer anos de experiência no segmento, nossos profissionais compreendem os desafios e as peculiaridades da empresa familiar, e têm se diferenciado por realizar um trabalho objetivo, de fácil entendimento, discreto e integrado, envolvendo comportamento organizacional, relacionamento familiar e gestão do negócio.

Atuando sobre esses três pilares, nossos consultores trabalham, individual ou coletivamente, junto ao cliente e a seus assessores, para compreender sua situação atual e desenvolver e implementar ações para promover o sucesso e a longevidade de sua empresa. Algumas dessas ações são:

• Planejar a sucessão da gestão da empresa e do patrimônio da família
• Organizar e proteger o patrimônio da família
• Criar e estruturar conselhos de administração, consultivos e familiares
• Organizar encontros familiares para fortalecer a comunicação e o vínculo familiar
• Treinar e desenvolver sócios, gestores e herdeiros
• Definir o "norte" da empresa e da família – planejamento estratégico integrado
• Organizar e estruturar a empresa para impulsionar seu crescimento - Profissionalização
• Preparar a empresa e a família para a entrada de novos sócios ou abertura de capital
• Realizar reestruturações societárias
• Recrutar executivos não familiares

O trabalho é acompanhado de um sólido investimento na comunicação entre os membros familiares visando à avaliação de suas reais necessidades, a promoção de um maior alinhamento e o avanço na direção desejada.

A Prosperare investe, ainda, em estudos e pesquisas com o intuito de promover um maior debate sobre esse tema e buscar soluções inovadoras que melhor atendam seus clientes.

Entidades de apoio ao desenvolvimento da empresa familiar

FFI - Family Firm Institute
FBN - Family Business Network

Links úteis

Family Office