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Quando a tradição atrapalha

Sem presidente há nove meses e com resultados inferiores aos das concorrentes, a Pernambucanas se tornou um exemplo de como um líder apegado ao passado pode comprometer a expansão de um negócio

Enquanto ocupou a superintendência da rede Pernambucanas, de agosto de 2002 a fevereiro deste ano, o executivo Marcelo Silva intercalou momentos de agonia e glória. Ao assumir o cargo, a empresa passava pelo pior momento de sua centenária história -- encolhera de 1 000 para 238 lojas e dava prejuízo. A partir de 2003, a reversão dos maus resultados rendeu a Silva a confiança da presidente do conselho de administração, Anita Louise Regina Harley. Em 2008, a Pernambucanas faturou 4,2 bilhões de reais -- mais que o triplo da receita obtida no ano em que Silva assumiu. O lucro foi de 53 milhões de reais, ante o prejuízo de 9 milhões em 2001. Mas no início de 2009 a harmonia virou desacordo. Segundo executivos próximos à empresa, Silva defendia uma intensa fase de expansão. Anita preferia manter um ritmo cauteloso. O conflito sobre a estratégia provocou sua demissão. (Dois meses depois, Silva assumiria a superintendência do Magazine Luiza. ) Até agora, a Pernambucanas está sem superintendente -- o diretor comercial, Dilson Santos, ocupa o posto interinamente. Em outubro, a Pernambucanas perdeu outro executivo -- Abel Ornelas, diretor de operações, levado por Silva para o Magazine Luiza. "Enquanto Anita não ungir o sucessor, haverá uma sensação de insegurança", diz um executivo próximo à empresa. Procurados por EXAME, os diretores da Pernambucanas e Marcelo Silva não deram entrevista.

O vácuo no poder aproximou mais Anita, conhecida pelo temperamento intempestivo, do dia a dia na empresa. Em julho, por exemplo, ela determinou o fechamento da operação de comércio eletrônico criada havia três anos. Sem dar explicação aos clientes, a rede tirou o site do ar e fechou 16 lojas virtuais (pontos de venda em que os produtos são apresentados em terminais de computador) no interior de São Paulo. "A decisão vai na contramão do que fazem os demais varejistas", diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria especializada em varejo GS&MD. "Para quem quer crescer, ficar fora do comércio eletrônico é a decisão menos acertada."

Crescer, definitivamente, não parece ser a prioridade de Anita, uma senhora reclusa de cerca de 60 anos (sua idade é mantida em segredo). Embora tenha a palavra final em todas as decisões, poucas vezes ela pode ser vista pelos funcionários. Uma delas é durante a missa anual pelo aniversário de morte de sua mãe, Erenita Helena Groschke Cavalcanti Lundgren, ex-presidente da empresa, morta em 1990. (Nessas ocasiões, cerca de 800 funcionários são convocados a comparecer e é recomendável que eles assinem a lista de presença na porta da igreja.) Hoje, nenhum outro acionista tem força para contestar suas decisões. Dona de 30% do capital da empresa, Anita ainda responde por 20% de ações de um grupo de sobrinhos. Seu primo Frederico Lundgren, visto como seu maior rival, tem cerca de 30% e nem sempre consegue apoio dos demais membros do conselho. Prevalece, portanto, o conservadorismo de Anita. Segundo executivos ligados à Pernambucanas, ela teme cometer erros que quase quebraram a rede no passado. "A Pernambucanas parou no tempo e está perdendo a corrida contra os competidores", diz Markus Stricker, sócio da AT Kearney, especialista em varejo. "Enquanto a rede abriu cerca de 50 lojas nos últimos três anos, o Magazine Luiza inaugurou 260."

A Pernambucanas é uma das últimas grandes redes de lojas de departamentos do país que vendem de espremedores de fruta a roupas de cama, mesa e banho -- segundo estimativas, 40% de seu faturamento vem de vestuário, 40% de eletrodomésticos e o restante é pulverizado. O modelo, que fez sucesso até os anos 90, quando Mappin e Mesbla ainda faziam parte do varejo, foi colocado em xeque quando essas redes faliram. A única grande varejista que ainda se posiciona como rede de departamentos é a Lojas Americanas. "Mas a Americanas e a Pernambucanas têm formatos bem diferentes", diz Serrentino. "A Americanas investe na sazonalidade, como Páscoa e Natal, e tem um mix de produtos que a aproxima de um hipermercado."

Para evitar parte da discórdia que houve no passado -- e tentar compor um bloco para decisões coesas no futuro, a ala da família sob o comando de Frederico Lundgren iniciou neste ano um programa de aproximação dos 27 integrantes da quinta geração de herdeiros. Faltam apenas os sobrinhos de Anita, que os proibiu de participar. Tanto controle, no entanto, pode estar chegando ao fim. Segundo o testamento de sua mãe, Anita tem soberania sobre a participação dos sobrinhos até 2010 -- quando eles ganham autonomia para votar livremente. A dúvida então será se eles seguirão os passos da tia -- ou não.

Revista Exame - Por Denise Carvalho | 12.11.2009

A internacionalização da família empresária - Por Alexis Novellino

Segundo recente pesquisa realizada pela Sesara Experian, empresa de informações e serviços financeiros, as exportações brasileiras voltarão a crescer em 2010. E parte significativa deste crescimento será fruto do aumento de 30% do número de pequenas e médias empresas brasileiras que venderão seus produtos e serviços no mercado internacional. Esses dados só confirmam que a internacionalização da empresa familiar deve ser seriamente considerada como uma alternativa para ampliação do negócio. A tradição de longos relacionamentos, com fornecedores e clientes, leva muitos empresários fundadores a se acomodar e resistir a idéia de exportar ou expandir internacionalmente o seu negócio. Afinal, este movimento costuma demandar profundas mudanças na empresa e na própria vida do empresário: visitas aos clientes e fornecedores internacionais significarão mais tempo longe de casa e da empresa; a comunicação com parceiros estrangeiros será mais difícil, implicando na necessidade e no desconforto de aprender um novo idioma ou de se comunicar através de terceiros, se o empresário não for fluente em uma língua estrangeira. Toda essa relutância costuma a ser repensada em duas ocasiões: Quando membros da família empresária têm uma vivência internacional; ou quando grandes oportunidades “batem na porta”. Segundo o site InfoMoney.com, em uma pesquisa realizada em 2008 pelo Núcleo de Jovens Empreendedores do Ciesp (Centro de Indústrias do Estado de São Paulo) em parceria com a Bernhoeft Consultoria,os jovens empresários paulistas já têm uma forte formação internacional: 86% têm inglês fluente, 69% estudaram no exterior e 26% fizeram intercâmbio em outro país. Como demonstram os dados, as famílias empresárias estão percebendo que têm muito a ganhar ao estimular seus membros a terem uma experiência internacional e a falarem uma segunda língua, como o inglês e o espanhol. Outra pesquisa mais recente, publicada em 2009, conduzida pelos professores Enrique Claver, Laura Rienda e Diego Quer da Universidade de Alicante, na Espanha, revelou que o fato de famílias empresárias terem a presença de membros em outros países está positivamente correlacionado ao processo de internacionalização. As formas de exposição mais úteis tendem ser as educacionais e profissionais. Portanto, incentive seu filho a fazer uma pós-graduação ou mestrado fora, ou ainda um estágio no exterior. Se for ainda criança ou adolescente, matricule-o em um bom curso de inglês ou ainda discuta a possibilidade de fazer um intercambio cultural. Provavelmente, todo o investimento financeiro e a saudade durante a ausência, serão recompensados no futuro.

Assembléia de acionistas na mesa do jantar - Por Alexis Novellino

O clima intimista e familiar sempre estará presente no ambiente da empresas familiares. Proprietários, funcionários e acionistas, quando todos familiares, sentem-se quase em um clima informal, por conta da grande intimidade, para discutir problemas e decisões importantes que ditarão o futuro dos negócios. Naturalmente, a empresa torna-se um assunto corriqueiro nos horários casuais e reuniões de família. Discussões que deveriam ser conduzidas nas reuniões de diretoria, ou em reuniões do Conselho de Administração são muitas vezes tratadas em jantares e outros eventos de família, e acabam, involuntariamente, excluindo da conversa, os outros parentes que não fazem parte da administração da empresa. Em muitas famílias, infelizmente, os assuntos da empresa acabam sendo os únicos assuntos tratados nos momentos familiares. Ao longo do tempo, e inconscientemente, podem ser criadas duas classes de parentes: os de “primeira classe”, aqueles que trabalham na empresa e estão interados em todos os assuntos da família; e os de “segunda classe”, que não trabalham na empresa e por isso passam a não fazer parte dos principais assuntos familiares. Essa divisão involuntária de familiares pode causar, a longo prazo, um descontentamento dos parentes de “segunda classe” com a empresa e ressentimentos entre os dois grupos, podendo, em casos mais extremos, levar a conflitos e até uma subdivisão entre a família. O que inicialmente era um assunto como qualquer outro familiar, transformou-se no divisor das relações entre os parentes. Uma das formas de tentar impedir esse quadro é preservar os momentos em família para assuntos essencialmente familiares e pessoais. Assim, todos os parentes se sentirão parte do núcleo familiar. Tentar separar os assuntos específicos da empresa para o período de trabalho também é uma saída que ajuda os que são funcionários da empresa a manter uma visão adequada sobre os desafios corporativos. Se desligar por um momento do dia-a-dia da empresa para observar com distanciamento a situação pode ser saudável para a empresa e levar o empresário ao encontro de novas soluções para problemas antigos. Falar é fácil, mas romper com este hábito pode ser bastante difícil. Ou ainda, podem existir situações em que a urgência de tratar algumas pautas ou problemas não podem ser postergadas. Uma dica que já vi funcionar em algumas famílias, é criar um hábito ou código de perguntar aos entes que estão presentes se um espaço da reunião de família pode ser reservado para discutir o tema corporativo. Além de ser uma forma delicada, é sincera o bastante com toda família e faz com que todos se sintam parte dela, aprovando ou desaprovando uma decisão. Outra idéia é criar fóruns para envolver e informar os parentes que não trabalham na empresa. Assim, ao invés de excluí-los, há o inverso, a inclusão. O Grupo Unipetro, dono de fazendas, concessionárias de veículos, empresas de distribuição de combustível e de detecção e combate a vazamento de derivados do petróleo, organiza reuniões para parentes que não atuam nos negócios. Duas vezes por ano, cerca de 35 familiares, entre sócios, herdeiros e agregados, passam um fim de semana em um hotel-fazenda. Cria-se uma oportunidade para todos se inteirarem sobre temas cotidianos da empresa, além de opinarem sobre projeções para o futuro da mesma. Assim, faz-se necessária sensibilidade e percepção para determinar quando e onde temas ligados à empresa podem ser tratados. O ambiente familiar é por excelência um momento para uma conversa pessoal, na maioria das vezes, prazerosa e amigável. Por isso, nenhum parente deve se sentir fora do dia-a-dia familiar por não integrar diretamente o grupo daqueles que trabalham na empresa. Não perder a essência de um encontro familiar poderá ser um caminho de sucesso tanto da família quanto da empresa, sempre procurando cultivar a harmonia nas relações pessoais e empresarias.

A fabricante de armas Beretta é a mais antiga empresa familiar do mundo. Conheça seu sucesso.

Beretta: a mais antiga empresa familiar do mundo

A família Beretta habitualmente fornece seu produto muito especial — as armas Beretta — a reis, presidentes, esportistas e exércitos há mais de 500 anos. Entre seus clientes famosos está James Bond, o agente 007 dos filmes de grande sucesso. O que mais um departamento de marketing poderia pedir em termos de promoção gratuita? A verdade é que o nome Beretta tornou-se sinônimo de eficiência e qualidade graças ao desempenho de seus produtos através dos séculos, e à gestão eficiente dos membros da família. A história da Beretta começa com Bartolomeo Beretta, nascido no final do século XV num vilarejo da região de Veneza. Ele era o mestre-fereirro da aldeia em que vivia e desde então sua habilidade tem sido transmitida através de 15 gerações da família, até os dias de hoje. Até os tempos de Napoleão a Beretta era uma pequena empresa regional, mas as guerras napoleônicas lhe deram a oportunidade súbita de se expandir, transformado-a numa empresa internacional, um dos baluartes da indústria do Norte da Italia. As sucessivas gerações trataram de expandir e difundir a marca. Em 1915, com a criação da pistola semi-automatica, adotada logo a seguir pelo exército italiano, a fama da Beretta correu mundo. Em seguida veio a NATO, que passou a usar as pistolas Beretta em seus exércitos; depois veio a encomenda do exército americano para o novo produto — as pistolas de 9mm, o que trouxe a consagracão universal. A chave do sucesso da Beretta é baseada nas duas palavras gravadas em cima da porta de entrada do Palacio Beretta: “Prudencia e audacia”. Essa soma de ousar, expressada pela palavra audácia, com a prudência, palavra-chave dos cautelosos, traduz bem a filosofia da família. Cada geração tentou adotar sempre a última palavra em tecnologia, não importa qual fosse a fonte. Fazia parte da cultura da família sempre investir para estar de acordo com a técnica mais recente. Dessa forma, durante os 500 anos de existência da empresa, dez mudanças completas em tecnologia foram efetuadas — praticamente uma a cada geração. A cultura da família era inovar sempre, sem importar com a origem de cada nova tecnologia. Nunca houve preconceito contra usar tecnologias estrangeiras. Na década de 1980 a empresa adotou a técnica de CAD/CAM (computer aided design/manufacturing), que triplicou sua produtividade. A companhia tem mantido uma política de manter o know-how antigo da fabricação manual de armas epeciais para esportistas, até feitas por encomenda, que somada às tecnologias modernas dão como resultado alta qualidade a baixo custo de produção. O fato de o palazzo da família ser ao lado da fábrica cria uma ligação da família com a empresa desde a infância. Para os jovens da familia parece natural ir trabalhar na fábrica assim que terminam os estudos. A sucessão de uma geração para outra nunca foi um problema na Beretta. Eles sempre seguiram o sistema medieval de transmissão monárquica pelo qual o rei passava o reino para um filho, geralmente o mais velho, ficando os outros a ver navios. Dessa maneira evitou-se a pulverização do controle por centenas de parentes. Quando não havia filho, ou se o pai percebia que seu filho não tinha a competência necessária, ele não hesitava em adotar algum sobrinho ou jovem de outro ramo da familia, assegurando assim perenização da empresa nas mãos de um Beretta. Esse sistema sofreu modificação em 1957, quando morreu Pietro Beretta após comandar a empresa durante 54 anos. Ele foi o último padrone a ter 100% das ações. O governo se apropriou de 36% das ações e, como não tinha filho, Pietro legou o restante para seus dois irmãos e uma irmã. Os dois irmãos comandaram a empresa em conjunto e como nenhum teve filhos, um deles adotou Ugo, filho da irmã, que em 1992 assumiu a presidência. Outro fator que ajudou na longevidade da firma foi o fato de ela ter permanecido uma empresa de porte médio, não necessitando abrir o capital para se expandir, o que poderia ter levado à perda do controle pela familia. Até 1987 a empresa permaneceu com sua única fábrica no mesmo local original. Nesse ano ela foi forçada a abrir uma fábrica nos Estados Unidos, pois uma exigência do exército americano era que a pistola M6 que eles passariam a comprar fosse fabricada dentro do país. As duas fábricas empregam ao todo pouco mais de 1.300 pessoas, mas mesmo assim o faturamento anual chega a 100 bilhões de libras. Nas últimas décadas o papel do padrone tem sido de representar a empresa externamente, e pensar no estratégia futura, entregando o dia-a-dia das operações a talentosos gerentes não-familiares. Esse corpo gerencial é supervisionado por um Conselho com maioria não-familiar, o que ajuda a trazer novas idéias para a empresa. O atual presidente, Ugo Gussalli Beretta, tem um filho de 31 anos com MBA, e a tendencia é que ele suceda ao pai, se provar que é competente. O segundo filho, de 29 anos, é mais voltado para a área técnica e está encarregado de uma nova linha de produtos, numa tentativa de diversificação: roupas para esporte. Os dois filhos têm bastante liberdade de ação, podendo assim provar suas qualidades de iniciativa e liderança e o pai espera que quando chegar o momento de ele deixar o comando mais uma vez, um jovem Beretta sucederá o comando da empresa.

Ação movida pela filha do patriarca da Fiat causa tensão entre a família Agnelli

A ação movida por Margherita Agnelli de Pahlen, filha do falecido patriarca da Fiat Gianni Agnelli, contra três dos mais próximos conselheiros de seu pai, tem causado tensões na família, reporta o Wall Street Journal.

Na ação, a Sra. Agnelli de Pahlen pede uma melhor contabilização dos bens do pai, que tem um valor estimado entre US $ 3 bilhões e US $ 5 bilhões. Ela alega que os conselheiros não forneceram uma contabilidade completa.

As relações entre Agnelli de Pahlen e seu filho, John Elkann, o sucessor de Gianni Agnelli "foram severamente afectadas pela ação", diz o artigo do jornal.

O processo deixou a família exposta de uma maneira nunca vista antes pelo público. Alguns dizem que a disputa tenha removido o nome Agnelli do seu pedestal e que essa exposição seria impensável alguns anos atrás. "É uma demonstração que a dinastia chegou ao fim", disse Giorgio Airaudo, um representante do sindicato dos trabalhadores da fábrica da Fiat. "No passado, você não teria sequer conhecimento sobre estes problemas. Eles teriam sido resolvidos nos bastidores."


A ação de Pahlen alertou o fisco italiano que abriu um inquérito para averiguar o tamanho real da herança de Agnelli, e com isso, detalhes sobre a riqueza da família têm aparecido na mídia local.

Sr. Elkann, 33 anos, nomeado vice-presidente da Fiat SpA, em 2004, tenta afirmar-se como o rosto da nova geração dos Agnelli que visam manter seus negócios separados das questões de familiares. Analistas afirmam que o julgamento está atrapalhando as tentativas do Sr. Elkann de reformar significativamente a governança da empresa.

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Por que bilionários como Bill Gates e Warren Buffet estão “deserdando” seus filhos

Por Alexis Novellino

“Vou deixar aos meus filhos o suficiente para que eles possam fazer qualquer coisa, mas não tanto que não queiram fazer nada na vida”. Com essa declaração, o multi-milionário Warren Buffet, segundo homem mais rico do mundo, atrás apenas de seu amigo Bill Gates, reforça uma tendência mundial entre grandes empresários: a de deixar para seus herdeiros apenas uma pequena parte de suas fortunas e doar a maior parte para organizações beneficientes. Buffet irá deixar menos de 10% de sua fortuna para seus filhos, e este percentual inclui doações para fundações beneficientes administradas por eles. Bill Gates, por sua vez, planeja deixar apenas US$ 10 milhões para cada um de seus três filhos. Uma pesquisa recente realizada por Richard Harris, fundador do serviço online de testamentos totallyFREEwills, relatou que 62% das pessoas com patrimônio superior a U$S 800 mil em ativos líquidos, pretendem destiná-los para obras de caridade ou projetos sociais. Essa nova inclinação que os homens mais ricos do mundo estão adotando é na verdade uma forma de estimular seus herdeiros a fazerem seus próprios caminhos e não dependerem da herança dos pais, muitas vezes torrada em extravagâncias luxuosas. Viver sabendo que uma grande fortuna pode ser a resolução da maioria de seus problemas, pode fazer com que herdeiros tornem-se pessoas desmotivadas e sem vontade de vencer problemas cotidianos, comuns a vida de qualquer pessoa normal. Um exemplo clássico e famoso brasileiro é do herdeiro do Copacabana Palace, Jorge Guinle. Sobrinho do fundador do luxuoso hotel, Jorginho Guinle, como era conhecido nas rodas da alta sociedade carioca, gabava-se de nunca ter ido trabalhar na vida. Morou a sua vida toda numa suíte do próprio hotel e se orgulhava de ter gasto a fortuna que lhe foi deixada de herança de quase cem milhões de reais em festas, viagens pelo mundo e presentes para mulheres. Foi o playboy mais famoso do país na época áurea do Rio de Janeiro, entre a década de 1930 a 50. Casos como de Jorginho Guinle são relativamente comuns. Até hoje, infelizmente, a maioria das famílias afortunadas dá grande atenção aos aspectos patrimoniais do planejamento sucessório (capital financeiro) e pouca atenção ao preparo e amadurecimento dos herdeiros para lidar com os aspectos emocionais, sociais e práticos de herdar grandes fortunas. Há uma grande falta de cuidados paternais e maternais adequados quando o dinheiro permite que os pais paguem empregados educadores para substituí-los em tarefas cotidianas com seus filhos. Isso pode sinalizar para os mesmos que as atividades profissionais de seus pais são muito mais importantes do que eles próprios. Por isso, muitas vezes, o diálogo e a conscientização de que a fortuna pode trazer muito mais problemas do que soluções, podem ser um outro importante ponto a ser tratado na gestão de fortunas e no planejamento sucessório. Membro da família mais influente da Itália e neto do fundador da Fiat, Edoardo Agnelli nunca demonstrou interesse nem talento suficiente para os negócios. Assim, também nunca obteve reconhecimento e muito menos carinho de seu pai. Cursou a University of Princeton e acabou se interessando pela filosofia oriental, chegando a passar um período na Índia. Buscava conforto em suas reclusões espirituais e nas drogas, e aos 46 anos suicidou-se. Casos como esse ilustram como a falta de contato e comunicação entre pais e filhos pode, muitas vezes, distanciar um planejamento sucessório de bons resultados. Mas felizmente, ainda existem casos de sucesso. Na mesma família Guinle, há um exemplo de herdeiro bem sucedido. Com o mesmo nome do primo playboy, Jorge Guinle garante que as aparências com o primo param no nome. Começou a trabalhar aos 14 anos e hoje, aos 39 comanda um império de R$ 1,4 bilhão de tradings, empresa de logística e uma distribuidora de combustíveis. A empresa criada por sua mãe Germana, o grupo SAB, iniciou sua expansão no ano de 97, ao comando de Jorge. Único herdeiro homem de Germana, Jorge foi moldado pela mãe para aos poucos assumir o controle dos negócios da família. Desde sempre frequentava os escritórios da companhia e convivia com o cotidiano empresarial. Hoje, demonstra que assim como a mãe, tem o empreendedorismo na veia. A opção de grandes empresários milionários de deixar a maior parte de suas fortunas para causas nobres e um legado que beneficie a sociedade pode ser realmente um grande incentivo para que seus filhos iniciem carreiras e paguem suas próprias contas. Mas o envolvimento de herdeiros desde o nascimento com a empresa e a educação dos mesmos para lidar com grandes quantias de dinheiro pode evitar gastos imaturos da herança e representar mais uma possível geração e continuidade de um legado familiar. Mas atenção, a legislação brasileira impõe uma série de restrições ao ato de atestar, e limites a dedutibilidade fical de ações filantrópicas. Por isso, antes de praticar filantropia ou de revisar testamento, procure um especialista.