Olimpíadas de 2008 e a sucessão inesperada de Todd Bachman

Por Alexis Novellino

Parente de técnico de vôlei dos EUA é assassinado em Pequim
- Jornal Estado de São Paulo – 9 de agosto de 2008


A notícia acima foi destaque nos principais jornais e TVs do mundo inteiro no dia nove de agosto, dia da abertura dos jogos olímpicos de 2008. A notícia relatava que dois turistas americanos, parentes de um membro da comissão técnica do vôlei masculino dos EUA, haviam sido esfaqueados por um chinês no centro de Pequim. Um deles havia morrido e outro estava internado em estado grave. Além do ataque aos americanos, os jornais mencionaram ainda que as autoridades tinham afastado a possibilidade de ato terrorista, e que o comitê olímpico e a embaixada americana estavam oferecendo todo apoio a família e a equipe de vôlei.

Do outro lado do mundo, porém, na cidade americana de Minneapolis, a manchete nos jornais era outra:

Presidente da Bachman’s foi morto, e sua esposa ferida em um ataque em Pequim ( “Bachman's CEO killed, wife injured in Beijing attack”)
- Jornal Star Tribune, Minneapolis, EUA – 9 de agosto de 2008

A reportagem do jornal local relatava o ataque a Todd Bachman, presidente da Bachman’s Inc., a empresa local que produz e comercializa arranjos florais, e o choque da família, dos 1500 empregados da Bachman’s, e dos muito amigos que Todd tinha na comunidade local. Todos entrevistados, afirmavam que Todd Bachman, líder da quarta geração da família Bachman no comando da empresa, era muito carismático, querido e respeitado.


Um mesmo fato, dois enfoques completamente diferentes!

Porém, nas duas reportagens fica evidente o choque e a surpresa de todos diante deste acontecimento tão improvável!

Ao descobrir que Todd Bachman era o principal executivo (CEO), o presidente do conselho de administração, e um dos sócios de uma empresa familiar, eu, consultor de famílias empresárias, fiquei curioso: “Será que eles teriam algum plano de sucessão ou de contingência pronto para ser utilizado em situações inesperadas ou improváveis como esta? Ou será que além de planejar o funeral de Todd, teriam também que pensar na sucessão da empresa?”.

Em muitas empresas familiares que conheço, onde as decisões e as competências-chave estão muito centralizadas nas mãos do presidente ou de poucos donos, um evento como este colocaria em risco a sobrevivência do negócio. Com base em minhas experiências e pesquisas sobre o tema no Brasil, posso afirmar que são poucos os empresários que chegam a elaborar qualquer tipo de “plano B”.

Em uma pesquisa que conduzi recentemente com mais de 200 empresas brasileiras, constatei que apenas 34% possuíam algum planejamento para a sucessão do patrimônio da família, e menos da metade haviam definido regras ou critérios para a sucessão CEO.

No caso da Bachman, a família, naturalmente, estava de luto e triste, mas os negócios foram preservados e não sofreram qualquer abalo ou interrupção.

Eles tinham não só um “plano B”, mas também o “C” e o “D”!!

Logo após o ataque, Dale Bachman, um dos três primos de Todd que participam da gestão da empresa, convocou uma coletiva de imprensa para tranquilizar fornecedores, clientes e funcionários, e falar da continuidade da empresa diante da ausência de Todd.

“Estamos utilizando o mesmo sistema que permitia que Todd ou que qualquer outro executivo da Bachman viajasse ou tirasse férias. Este sistema envolve toda a nossa organização, mas principalmente o comitê executivo, um grupo composto por seis pessoas, representantes de todas as áreas de negócio de nossa empresa, que se reúne regularmente e monitora nosso desempenho e nossos principais projetos.” - Dale Bachman

“Em relação aos acionistas da Bachman’s Inc., não haverá nenhuma confusão. Há vários anos, meus pais e tios, membros da terceira geração, fizeram um grande esforço de pensar e planejar detalhadamente a sucessão de nossas ações e de nosso patrimônio, não só da terceira para a quarta geração, mas também da quarta para a quinta e da quinta para a sexta geração. Hoje, com o falecimento de Todd, temos acionistas da 6ª geração: os netos de Todd.” - Dale Bachman

Certamente, ao longo de seus 123 anos de existência, a empresa Bachman’s Inc. vivenciou várias sucessões, algumas difíceis e conflituosas, outras menos dolorosas e mais suaves. Provavelmente, foi essa vivência que conscientizou a família Bachman sobre a importância de refletir e planejar a sucessão, não só das ações ou quotas da empresa, mas também da liderança da gestão e dos valores familiar. E foi este planejamento que esta permitindo, neste momento que a empresa continue suas atividades normalmente e que a família possa se preocupar com o funeral de Todd, e com a recuperação de Barbara, ao invés “pensar”, com as emoções a “flor-da-pele”, sobre a sucessão da empresa.

Bom para a imagem. Bom para as finanças - Revista Exame

Por Silvana Mautone
22/02/2007

Uma pesquisa feita pela consultoria Prosperare mostra que empresas com governança avançada faturam mais e conseguem financiamentos mais baratos

Com os escândalos de empresas como Enron, WorldCom e Parmalat, o tema governança corporativa ganhou notoriedade internacional nos últimos anos. Para companhias de todo o mundo, adotar práticas de governança tornou-se sinônimo de transparência e uma espécie de antídoto contra fraudes. Uma pesquisa com 217 empresas familiares brasileiras feita pela consultoria Prosperare mostra que executivos e empresários devem ficar atentos às questões de governança não porque se trata de um assunto politicamente correto, e sim porque podem afetar o crescimento de uma companhia. O levantamento mostrou que, quanto mais avançado o nível de governança, gestão empresarial e organização familiar, mais acelerado é o aumento do faturamento e do lucro. Quem está na dianteira nesses quesitos acumulou crescimento médio de 66% no faturamento e de 42% nos ganhos dos últimos cinco anos (veja quadro). As que estão engatinhando no tema avançaram mais lentamente: 27% e 18%, respectivamente. "Se em cinco anos a diferença foi tão gritante, imagine o que aconteceria ao longo de uma geração", diz Alexis Novellino, sócio da Prosperare e coordenador da pesquisa.

Uma característica comum às empresas mais avançadas é a existência de conselhos de administração ou conselhos consultivos -- todos com a presença de profissionais independentes. A existência dessas pessoas pode ser decisiva, por exemplo, para pleitear um financiamento. É o caso da fabricante de cerâmicas Eliane, de Santa Catarina, que criou seu conselho de administração, no ano 2000, já com três dos oito integrantes independentes. No mesmo ano, a Eliane conseguiu um empréstimo de 45 milhões de dólares com o Banco Mundial. "Não criamos o conselho para obter o financiamento, mas sem ele não teríamos conseguido, porque esse era um pré-requisito", diz Edson Gaidzinski, neto do fundador da empresa e que há um ano ocupa o cargo de presidente. De acordo com ele, se a Eliane tivesse recorrido às linhas de crédito dos bancos de mercado, o custo do empréstimo seria pelo menos 20% superior. Com os recursos, a companhia expandiu uma de suas fábricas no Sul e comprou outras duas na Bahia. Desde então, a média do faturamento líquido da empresa mais que dobrou, atingindo cerca de 460 milhões de reais por ano.

O reconhecimento da importância da governança pelo mercado financeiro vem se tornando cada vez mais explícito. Um levantamento feito no ano passado pela Previ, o poderoso fundo de previdência dos funcionários do Banco do Brasil, mostrou que empresas que voltaram a acessar o mercado externo após adotar boas práticas de governança conseguiram renegociar suas dívidas a um custo quase 70% menor. "O mercado cobra menos de quem adota critérios elevados de governança", afirma Sandra Guerra, consultora de governança corporativa do IFC, braço financeiro do Banco Mundial. O reconhecimento não vem apenas por meio da cobrança de juros mais baixos, mas também pela própria valorização da companhia. O banco Itaú é um exemplo desse efeito. Por determinação interna, sua tesouraria não pode comprar ações do Itaú na primeira meia hora do pregão nem nos últimos 10 minutos. "O objetivo é minimizar os riscos de haver manipulação nas cotações", diz Geraldo Soares, superintendente de relações com investidores do banco. Soares acredita que iniciativas como essa acabam expressas na diferença entre o valor patrimonial e o valor de mercado das empresas (que leva em conta também ativos intangíveis, como marca, capacidade de inovação e qualidade de gestão). "Em 2002, quando o Itaú começou a intensificar suas iniciativas em governança, o valor de mercado era o dobro do patrimonial. Hoje, ele é quatro vezes maior", afirma.

Retorno garantido
Nos últimos cinco anos, as empresas brasileiras com maior nível de governança cresceram mais que aquelas cuja governança é incipiente
Governança avançada	Governança rudimentar
Possuem conselheiros independentes, elaboram planos estratégicos e definem critérios para que familiares trabalhem nas companhias	Não possuem conselheiros independentes, os próprios empreendedores definem os investimentos e não há critérios para que familiares trabalhem nas empresas
Crescimento do faturamento
Crescimento do faturamento 66%	Crescimento do faturamento 27%
Crescimento do lucro
Crescimento do lucro 42%	Crescimento do lucro 18%
Fonte: Prosperare Consultoria

Transparência e confiança são critérios decisivos também para atrair novos sócios. A universidade paulista Anhembi Morumbi, fundada pelo empresário Gabriel Monteiro Rodrigues, hoje com 74 anos, começou a trilhar esse caminho em 2002. Preocupada com a questão sucessória, a família contratou o banco Pátria para arrumar a casa. Além de criar os conselhos de administração e de família, o Pátria ajudou a instalar diversos comitês (como fiscal e de recursos humanos) para monitorar o desempenho da empresa. Três anos depois, a família vendeu 51% da Anhembi Morumbi ao grupo americano Laureate, por 165 milhões de reais. "Estamos crescendo mais rápido graças à sociedade", diz, sem revelar números, Ângela Freitas, uma das filhas do fundador da Anhembi Morumbi e hoje integrante do conselho de administração. Agora, ela está empenhada em buscar outras universidades no Brasil que possam ser alvo para a Laureate. "A dificuldade é encontrar instituições de ensino com uma gestão avançada, que incluam práticas eficazes de governança", diz.

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Solução fora de casa - Artigo

Por Alexis Novellino Em uma pesquisa que conduzi recentemente com mais de 200 médias e grandes empresas familiares brasileiras, constatei que em 95% delas o principal executivo, o “CEO”, era um membro da família controladora.

A decisão de trazer um executivo externo não-familiar para ocupar a mais alta posição executiva na empresa familiar é uma das mais difíceis e, até recentemente, só era tomada quando uma destas três situações ocorria:

1) O falescimento inesperado ou afastamento por motivos de saúde do principal executivo da família, antes que seus sucessores tivessem preparo e experiêcia suficientes para assumir o cargo; 2) A empresa vive uma situação de crise e a família controladora não consegue chegar a um consenso sobre a liderança do negócio. A esta “altura do campeonato”, a família se afasta da direção e contrata um profissional externo para tirar a empresa da UTI (e normalmente prepará-la para venda). 3) A empresa familiar possui sócios minoritários, investidores ou estratégicos que, eventualmente, insatisfeitos com o desempenho do negócio, pressionam pela “profissionalização” da gestão.

Se hoje, apenas uma em cada 20 empresas familiares é gerida por um CEO não-familiar, no futuro, a presença de profissionais não-familiares na posição de principal executivo das empresas familiares brasileiras deverá ser cada vez mais comum. Isto ocorrerá por duas razões.

A primeira é a globalização, que tem obrigado as empresas a serem cada vez mais competitivas e, por isto, escolherem os melhores líderes, independentemente de serem ou não membros da família controladora. A segunda é a presença cada vez maior de empresas familiares no mercado de capitais. Cada vez mais as empresas familiares brasileiras encontram no mercado de capitais uma saída para financiar seu crescimento e aumentar sua competividade. Como contrapartida do dinheiro aplicado, estes investidores têm cada vez mais uma voz ativa na escolha e avaliação de desempenho dos executivos dessas empresas.

Vale ressaltar que não defendo, por princípio, o afastamento da família da gestão da empresa de controle familiar. Pelo contrário, creio que em muitos casos a família terá a sorte e a capacidade de produzir um líder capaz e motivado para gerir a sua empresa.

Se a sua família está vivenciando uma das três situações mencionadas anteriormente ou simplesmente reavaliando a liderança de sua empresa, vá com calma. A busca por um executivo compentente e conhecedor de seu do negócio é apenas o primeiro passo. Outras medidas são importantes para que este executivo não-familiar possa ser bem sucedido na gestão de sua empresa. Veja algumas delas:

Procurar candidatos que estejam alinhados com as crenças e valores de sua família, e que tenham imparcialidade, habilidade política e tato para conquistar a confiança da família. Estas características viabilizarão o convívio entre o CEO profissional e a família controladora. Montar um conselho de administração ou consultivo com a presença de membros externos independentes. O conselho poderá contribuir na seleção do novo CEO e servirá como um fórum organizado para que o executivo possa debater assuntos relevantes da empresa e questionar antigos paradigmas. Criar um conselho de família, um fórum para que a família possa alinhar e nivelar seu conhecimento sobre a empresa e expressar suas dúvidas, motivações e angústias de forma organizada e em unísono. Sem o conselho de família, o CEO não-familiar pode ficar “perdido” diante de feedbacks diferentes de cada membro da família.

A pesquisa que conduzí confirma este cenário. Entre as empresas familiares que mantém um CEO não-familiar, 72% possuem conselho com membros externos independentes e 56% têm um conselho de família. Esta situação se inverte nas empresas onde o CEO é um membro da família. Nestes casos, apenas 18% detém conselheiros externos independentes.

Por último, vale ressaltar, que os passos e estruturas de governança sugeridos aqui resultam na profissionalização e racionalização dos processos decisórios e, consequentemente, melhor desempenho do negócio, independentemente de quem seja o CEO, seja ele ou ela um membro da família ou não.

Pesquisa: Processo sucessório - A transição de poder do líder para seu sucessor

Comentários de Alexis Novellino e Joyce Gomes da Costa, da Prosperare, sobre pesquisa publicada no Family Business Review, dezembro de 2007.

A sucessão em uma empresa familiar raramente é um evento isolado. Pelo contrário, é um processo que se desenrola por muitos anos. Começa normalmente, com o planejamento e estabelecimento de regras, avança com o fomento e desenvolvimento de potenciais sucessores, continua com a escolha do sucessor, e é finalizada com a transição completa de poder e saída do sucedido.

Se este é um processo gradual onde há um "toma-lá-dá-cá", então por que alguns processos sucessórios entre pais e filhos são mais conflituosos do que outros? Quais fatores mais influenciam a redução de poder de um líder a ser sucedido e o aumento de poder de seu sucessor?

Foi procurando responder a essas e outras perguntas que as professoras Stéphanie Pontet e Carsten Wrosch, do departamento de Psicologia e pesquisa em Desenvolvimento Humano da Universidade de Concórdia - Canadá, e Marylene Gagne, do departamento de Administração da Escola de Negócios John Molson, realizaram uma pesquisa com 100 empresas familiares canadenses. As pesquisadoras procuraram descrever como se dá a distribuição do poder entre o líder de uma geração mais sênior (com mais de 50 anos de idade) e seu sucessor da geração seguinte, e como alguns fatores ligados a "prontidão para sucessão" influenciam esta distribuição de poder.

Em cada uma das 100 empresas, o par - sucessor e líder a ser sucedido - respondeu a uma série de questões sobre o nível de autoridade exercido por cada um. O nível de autoridade foi medido através de três variáveis: participação acionária, nível hierárquico e nível de autoridade percebida. Para avaliar o grau de "prontidão para a sucessão", o líder a ser sucedido respondeu a quatro perguntas que avaliavam:

a) se existia um sucessor claramente definido;
b) se uma data para sucessão havia sido determinada e divulgada;
c) o grau de confiança do líder atual nas habilidades de seu sucessor;
d) o grau de aceitação do sucessor entre os diversos stakeholders (demais gestores, parentes, empregados, fornecedores e clientes).

O estudo chegou a várias conclusões surpreendentes. A primeira delas é que o processo sucessório não é percebido da mesma maneira pelas duas gerações. Os líderes tendem a perceber maior progresso no processo sucessório do que seus sucessores. Essa diferença de perspectiva pode contribuir para explicar a frustração que sucessores freqüentemente sentem ao longo do processo sucessório. Além disso, as pesquisadoras descobriram que os fatores que influenciam o aumento de autoridade do sucessor, não são os mesmos que levam a uma maior delegação de poder por parte do líder. Isso pode explicar porque muitas empresas familiares passam por situações de dupla liderança e potenciais conflitos durante um processo sucessório.

Outra descoberta surpreendente foi a importância dos demais stakeholders para o processo sucessório. Sempre se imaginou que a confiança nas habilidades do sucessor fosse o fator determinante para a evolução do processo sucessório. No entanto, as pesquisadoras descobriram que maior confiança nas habilidades do sucessor não resultou em maior autoridade e poder. Por outro lado, observaram que quanto maior a aceitação do sucessor pelos diversos stakeholders, maior era a sua autoridade e maior era a delegação de poder por parte do líder.

Na prática, as descobertas desta pesquisa reforçam a necessidade de:

a) sucessor e líder atual separarem um tempo para conversar sobre o andamento do processo sucessório, promovendo um melhor alinhamento de expectativas e trabalhando eventuais resistências;
b) sucessor dedicar-se a ouvir e estar atento às necessidades e preocupações dos demais stakeholders (demais gerentes, parentes, empregados, fornecedores e clientes), pois eles influenciam fortemente o processo sucessório;

Portanto, o ideal é desmistificar a sucessão e planejá-la, pois, embora esse processo seja mais lento e trabalhoso, faz bem para a empresa e para a família, afinal a sucessão é muito mais complexa que um simples reajuste de papéis e responsabilidades, além de envolver muito mais pessoas que apenas o sucessor e o sucedido, cada uma com visões, interesses e experiências diferentes.

Para mais informações, leiam: "An exploration of the generational differences in levels of control held among family business approaching succession" - FBR Vol. 20 - Nº 4