Estamos lançando mais uma edição do nosso Programa para Herdeiros!! 

O Programa para o Desenvolvimento Profissional de Herdeiros, apóia jovens de 23 a 35 anos de idade, na construção e realização de um projeto de vida profissional, dentro ou fora da empresa da família, através do desenvolvimento de habilidades essenciais para o sucesso profissional.  

Os participantes são estimulados e desafiados a desenvolver um conjunto de competências como maior autoconhecimento, liderança, trabalho em equipe, inteligência emocional, comunicação interpessoal, entre outros.

Veja hotsite: www.desenvolvimentoherdeiros.com.br

Filho de Rupert Murdoch é afastado do comando de unidade britânica

Pela primeira vez desde que Rupert Murdoch entrou no mercado jornalístico do Reino Unido, em 1969, nenhum membro de sua família terá alguma função direta na administração dos ativos jornalísticos da News Corp. no Reino Unido, que incluem os jornais "The Times", "The Sunday Times" e "The Sun".

A News Corp. movimentou-se, ontem, para afastar James Murdoch de seus jornais britânicos, abalados por escândalos. A companhia anunciou que ele deixará o cargo de presidente-executivo do conselho de administração da News International, a divisão de mídia do grupo no Reino Unido.

Dois políticos britânicos veteranos ligaram a demissão do filho do magnata da mídia à má publicidade provocada por inquéritos policiais e judiciais sobre procedimentos jornalísticos ilegais. Don Foster, membro da coalizão que apoia o governo britânico e porta-voz do Partido Liberal Democrata para questões envolvendo a mídia, disse que a saída do filho de Rupert Murdoch "tem toda a aparência de uma fuga dentro do porta-malas de um carro para longe da cena do crime".

Foster disse que a News Corp. precisa "deixar claro que a mudança [de James Murdoch] para Nova York não será uma barreira para se obter respostas, com ele assumindo a responsabilidade pelo aconteceu sob seu comando".

Investidores da News Corp. já discutiram a possibilidade de vender ou desmembrar a News International, em conversas com Chase Carey, o número dois de Murdoch, mas analistas duvidam que isso teria algum efeito efetivo em isolar o grupo da publicidade desfavorável.

Tom Mockridge, executivo-chefe da News International, continuará no cargo, mas vai se reportar diretamente a Carey, principal executivo de operações.

Uma onda de revelações envolvendo o "The Sun" colocou os jornais de Murdoch de volta ao centro das atenções. Nesta semana, um policial que lidera uma investigação sobre o pagamento de propinas por jornalistas da News International disse que o "The Sun" tinha uma cultura de pagamentos ilegais para uma rede de autoridades públicas, que era autorizada pela cúpula da empresa.

Carey disse nesta semana que está levando a sério os argumentos apresentados a ele e ao conselho de administração, por alguns investidores, propondo a venda das operações jornalísticas.

Harriet Harman, vice-líder do Partido Trabalhista, disse que James Murdoch "não tinha opção a não ser sair", dadas as contínuas alegações de grampos telefônicos por jornalistas do "News of the World", fechado no ano passado, e os pagamentos ilegais feitos pelo "The Sun".

CURSO - Governança Corporativa em Empresas Familiares

Pessoal,

Entre os dias 6 e 8 de dezembro, o IBGC estará realizando mais uma edição do Curso de Governança Corporativa em Empresas Familiares. Eu serei um dos professores. O curso é muito bom, e só é realizado uma vez por ano. Mas sou suspeito para falar!!

Segue o link do programa e do IBGC.

http://www.ibgc.org.br/templates/ibgc/emfam_sp/empfamiliares_SP2011.pdf

http://www.ibgc.org.br/Home.aspx

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Quando a tradição atrapalha

Sem presidente há nove meses e com resultados inferiores aos das concorrentes, a Pernambucanas se tornou um exemplo de como um líder apegado ao passado pode comprometer a expansão de um negócio

Enquanto ocupou a superintendência da rede Pernambucanas, de agosto de 2002 a fevereiro deste ano, o executivo Marcelo Silva intercalou momentos de agonia e glória. Ao assumir o cargo, a empresa passava pelo pior momento de sua centenária história -- encolhera de 1 000 para 238 lojas e dava prejuízo. A partir de 2003, a reversão dos maus resultados rendeu a Silva a confiança da presidente do conselho de administração, Anita Louise Regina Harley. Em 2008, a Pernambucanas faturou 4,2 bilhões de reais -- mais que o triplo da receita obtida no ano em que Silva assumiu. O lucro foi de 53 milhões de reais, ante o prejuízo de 9 milhões em 2001. Mas no início de 2009 a harmonia virou desacordo. Segundo executivos próximos à empresa, Silva defendia uma intensa fase de expansão. Anita preferia manter um ritmo cauteloso. O conflito sobre a estratégia provocou sua demissão. (Dois meses depois, Silva assumiria a superintendência do Magazine Luiza. ) Até agora, a Pernambucanas está sem superintendente -- o diretor comercial, Dilson Santos, ocupa o posto interinamente. Em outubro, a Pernambucanas perdeu outro executivo -- Abel Ornelas, diretor de operações, levado por Silva para o Magazine Luiza. "Enquanto Anita não ungir o sucessor, haverá uma sensação de insegurança", diz um executivo próximo à empresa. Procurados por EXAME, os diretores da Pernambucanas e Marcelo Silva não deram entrevista.

O vácuo no poder aproximou mais Anita, conhecida pelo temperamento intempestivo, do dia a dia na empresa. Em julho, por exemplo, ela determinou o fechamento da operação de comércio eletrônico criada havia três anos. Sem dar explicação aos clientes, a rede tirou o site do ar e fechou 16 lojas virtuais (pontos de venda em que os produtos são apresentados em terminais de computador) no interior de São Paulo. "A decisão vai na contramão do que fazem os demais varejistas", diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria especializada em varejo GS&MD. "Para quem quer crescer, ficar fora do comércio eletrônico é a decisão menos acertada."

Crescer, definitivamente, não parece ser a prioridade de Anita, uma senhora reclusa de cerca de 60 anos (sua idade é mantida em segredo). Embora tenha a palavra final em todas as decisões, poucas vezes ela pode ser vista pelos funcionários. Uma delas é durante a missa anual pelo aniversário de morte de sua mãe, Erenita Helena Groschke Cavalcanti Lundgren, ex-presidente da empresa, morta em 1990. (Nessas ocasiões, cerca de 800 funcionários são convocados a comparecer e é recomendável que eles assinem a lista de presença na porta da igreja.) Hoje, nenhum outro acionista tem força para contestar suas decisões. Dona de 30% do capital da empresa, Anita ainda responde por 20% de ações de um grupo de sobrinhos. Seu primo Frederico Lundgren, visto como seu maior rival, tem cerca de 30% e nem sempre consegue apoio dos demais membros do conselho. Prevalece, portanto, o conservadorismo de Anita. Segundo executivos ligados à Pernambucanas, ela teme cometer erros que quase quebraram a rede no passado. "A Pernambucanas parou no tempo e está perdendo a corrida contra os competidores", diz Markus Stricker, sócio da AT Kearney, especialista em varejo. "Enquanto a rede abriu cerca de 50 lojas nos últimos três anos, o Magazine Luiza inaugurou 260."

A Pernambucanas é uma das últimas grandes redes de lojas de departamentos do país que vendem de espremedores de fruta a roupas de cama, mesa e banho -- segundo estimativas, 40% de seu faturamento vem de vestuário, 40% de eletrodomésticos e o restante é pulverizado. O modelo, que fez sucesso até os anos 90, quando Mappin e Mesbla ainda faziam parte do varejo, foi colocado em xeque quando essas redes faliram. A única grande varejista que ainda se posiciona como rede de departamentos é a Lojas Americanas. "Mas a Americanas e a Pernambucanas têm formatos bem diferentes", diz Serrentino. "A Americanas investe na sazonalidade, como Páscoa e Natal, e tem um mix de produtos que a aproxima de um hipermercado."

Para evitar parte da discórdia que houve no passado -- e tentar compor um bloco para decisões coesas no futuro, a ala da família sob o comando de Frederico Lundgren iniciou neste ano um programa de aproximação dos 27 integrantes da quinta geração de herdeiros. Faltam apenas os sobrinhos de Anita, que os proibiu de participar. Tanto controle, no entanto, pode estar chegando ao fim. Segundo o testamento de sua mãe, Anita tem soberania sobre a participação dos sobrinhos até 2010 -- quando eles ganham autonomia para votar livremente. A dúvida então será se eles seguirão os passos da tia -- ou não.

Revista Exame - Por Denise Carvalho | 12.11.2009

A internacionalização da família empresária - Por Alexis Novellino

Segundo recente pesquisa realizada pela Sesara Experian, empresa de informações e serviços financeiros, as exportações brasileiras voltarão a crescer em 2010. E parte significativa deste crescimento será fruto do aumento de 30% do número de pequenas e médias empresas brasileiras que venderão seus produtos e serviços no mercado internacional. Esses dados só confirmam que a internacionalização da empresa familiar deve ser seriamente considerada como uma alternativa para ampliação do negócio. A tradição de longos relacionamentos, com fornecedores e clientes, leva muitos empresários fundadores a se acomodar e resistir a idéia de exportar ou expandir internacionalmente o seu negócio. Afinal, este movimento costuma demandar profundas mudanças na empresa e na própria vida do empresário: visitas aos clientes e fornecedores internacionais significarão mais tempo longe de casa e da empresa; a comunicação com parceiros estrangeiros será mais difícil, implicando na necessidade e no desconforto de aprender um novo idioma ou de se comunicar através de terceiros, se o empresário não for fluente em uma língua estrangeira. Toda essa relutância costuma a ser repensada em duas ocasiões: Quando membros da família empresária têm uma vivência internacional; ou quando grandes oportunidades “batem na porta”. Segundo o site InfoMoney.com, em uma pesquisa realizada em 2008 pelo Núcleo de Jovens Empreendedores do Ciesp (Centro de Indústrias do Estado de São Paulo) em parceria com a Bernhoeft Consultoria,os jovens empresários paulistas já têm uma forte formação internacional: 86% têm inglês fluente, 69% estudaram no exterior e 26% fizeram intercâmbio em outro país. Como demonstram os dados, as famílias empresárias estão percebendo que têm muito a ganhar ao estimular seus membros a terem uma experiência internacional e a falarem uma segunda língua, como o inglês e o espanhol. Outra pesquisa mais recente, publicada em 2009, conduzida pelos professores Enrique Claver, Laura Rienda e Diego Quer da Universidade de Alicante, na Espanha, revelou que o fato de famílias empresárias terem a presença de membros em outros países está positivamente correlacionado ao processo de internacionalização. As formas de exposição mais úteis tendem ser as educacionais e profissionais. Portanto, incentive seu filho a fazer uma pós-graduação ou mestrado fora, ou ainda um estágio no exterior. Se for ainda criança ou adolescente, matricule-o em um bom curso de inglês ou ainda discuta a possibilidade de fazer um intercambio cultural. Provavelmente, todo o investimento financeiro e a saudade durante a ausência, serão recompensados no futuro.

Assembléia de acionistas na mesa do jantar - Por Alexis Novellino

O clima intimista e familiar sempre estará presente no ambiente da empresas familiares. Proprietários, funcionários e acionistas, quando todos familiares, sentem-se quase em um clima informal, por conta da grande intimidade, para discutir problemas e decisões importantes que ditarão o futuro dos negócios. Naturalmente, a empresa torna-se um assunto corriqueiro nos horários casuais e reuniões de família. Discussões que deveriam ser conduzidas nas reuniões de diretoria, ou em reuniões do Conselho de Administração são muitas vezes tratadas em jantares e outros eventos de família, e acabam, involuntariamente, excluindo da conversa, os outros parentes que não fazem parte da administração da empresa. Em muitas famílias, infelizmente, os assuntos da empresa acabam sendo os únicos assuntos tratados nos momentos familiares. Ao longo do tempo, e inconscientemente, podem ser criadas duas classes de parentes: os de “primeira classe”, aqueles que trabalham na empresa e estão interados em todos os assuntos da família; e os de “segunda classe”, que não trabalham na empresa e por isso passam a não fazer parte dos principais assuntos familiares. Essa divisão involuntária de familiares pode causar, a longo prazo, um descontentamento dos parentes de “segunda classe” com a empresa e ressentimentos entre os dois grupos, podendo, em casos mais extremos, levar a conflitos e até uma subdivisão entre a família. O que inicialmente era um assunto como qualquer outro familiar, transformou-se no divisor das relações entre os parentes. Uma das formas de tentar impedir esse quadro é preservar os momentos em família para assuntos essencialmente familiares e pessoais. Assim, todos os parentes se sentirão parte do núcleo familiar. Tentar separar os assuntos específicos da empresa para o período de trabalho também é uma saída que ajuda os que são funcionários da empresa a manter uma visão adequada sobre os desafios corporativos. Se desligar por um momento do dia-a-dia da empresa para observar com distanciamento a situação pode ser saudável para a empresa e levar o empresário ao encontro de novas soluções para problemas antigos. Falar é fácil, mas romper com este hábito pode ser bastante difícil. Ou ainda, podem existir situações em que a urgência de tratar algumas pautas ou problemas não podem ser postergadas. Uma dica que já vi funcionar em algumas famílias, é criar um hábito ou código de perguntar aos entes que estão presentes se um espaço da reunião de família pode ser reservado para discutir o tema corporativo. Além de ser uma forma delicada, é sincera o bastante com toda família e faz com que todos se sintam parte dela, aprovando ou desaprovando uma decisão. Outra idéia é criar fóruns para envolver e informar os parentes que não trabalham na empresa. Assim, ao invés de excluí-los, há o inverso, a inclusão. O Grupo Unipetro, dono de fazendas, concessionárias de veículos, empresas de distribuição de combustível e de detecção e combate a vazamento de derivados do petróleo, organiza reuniões para parentes que não atuam nos negócios. Duas vezes por ano, cerca de 35 familiares, entre sócios, herdeiros e agregados, passam um fim de semana em um hotel-fazenda. Cria-se uma oportunidade para todos se inteirarem sobre temas cotidianos da empresa, além de opinarem sobre projeções para o futuro da mesma. Assim, faz-se necessária sensibilidade e percepção para determinar quando e onde temas ligados à empresa podem ser tratados. O ambiente familiar é por excelência um momento para uma conversa pessoal, na maioria das vezes, prazerosa e amigável. Por isso, nenhum parente deve se sentir fora do dia-a-dia familiar por não integrar diretamente o grupo daqueles que trabalham na empresa. Não perder a essência de um encontro familiar poderá ser um caminho de sucesso tanto da família quanto da empresa, sempre procurando cultivar a harmonia nas relações pessoais e empresarias.